几十年来，几度成为中国内地首富的王健林以及由他领导的万达集团一直吸引着人们的目光，关于王健林个人以及他的领导方式一直为外人所谈论，市面上也流传着很多关于王健林与万达的书籍。而《万达哲学》由王健林亲自撰写，这本书中，他讲述了从0到资产5000亿元的商业帝国是怎样炼成的，而他又是怎样保证万达始终充满执行力与创新力的。
除去讲述万达如何实现所谓“军事化管理”等企业日常管理之道外，王健林在书中并不回避转型问题，在2000年转战商业地产后，如今的万达再次来到了转型的关口，王健林在书中也透露了万达未来在电商领域的计划。
万达集团创立于1988年，在创始人王健林的手中，万达从大连（楼盘）走向，又走出国门，进军海外。而其业务也从商业地产、酒店、连锁百货扩展到文化，如今已经开始探索互联网、O2O电商等新的商业领域。
很多人对王健林的造富传奇与万达的发展史充满好奇，万达如何成长为如今资产超过千亿元的商业帝国？从国内到海外，王健林如何做到无往不利？面对这些问题，也许王健林所著的《万达哲学》可以给出答案。
王健林：我从不在公司报销费用
万达集团对于员工着装有严格要求，规定男士要穿西装，女士要穿套裙，而且只有黑白灰三色可选，万达的军事化管理作风由此可见一斑。
关于对员工着装的严格要求，万达内部流传着这样一个故事。一名员工在电梯里把衬衫袖子卷了起来，这时，碰巧王健林走入电梯，看着衣衫不整的员工，王健林问他是哪个部门的，这名员工灵机一动，说自己是来拜访的客户。王健林随后就调取了电梯内的监控录像，找出了这位着装不合格的员工，在全集团对其通报批评。
“严格奖惩是企事业管理的重要方面，但奖惩严格说来容易，做起来难，真正敢奖敢罚要靠执行力。”王健林在书中提到，万达执行力强突出表现在两个方面，一是说到做到。万达所有项目，包括万达广场、酒店、百货、影城等，都是在开工时就确定开业时间。二是算到拿到。15年来，万达开发的地产项目超过100个，全部做到成本低于预算目标、净利润高于预算目标。
王健林在书中介绍，万达之所以执行力强，缘于万达内部已形成强有力的执行文化，每个人都有执行意识。而王健林更是以身作则，为了让公司不搞裙带关系，他始终没有让任何亲属在公司工作。“我可以给钱让他们自己去创业，但进入公司不允许，万达要成为世界一流的企业，需要大量国际化人才，我不希望大家认为万达是家族企业。而且作为万达的大股东，我从不在公司报销费用，带头不占小股东便宜，要做得硬气。”
创新精神就是冒险精神
柳传志在给《万达哲学》所作的序言中提到，“2000年，万达开始做商业地产时，当时国内还没有商业地产概念，不仅外人看不懂，企业内反对声音也很多，住宅地产发展那么好，为什么要自讨苦吃。在2010年，万达商业地产做得正红火，健林又一头扎向文化旅游。”
对于当年的决定，王健林在书中回忆，“创新精神某种意义上就是冒险精神。中国有句古话‘富贵险中求’。2000年，我们决定要做商业地产，很多人不看好，甚至还有知名企业家批评我们不务正业。但是，我们觉得商业地产难度比较高，难度越高，竞争越少，反过来说成功的机会越大、赢利空间越大。所以我们果断地进入了商业地产。”如今，已经在商业地产领域取得成功的万达并没有停下脚步。
电商的关键是互动
就在万达商业于2014年成功上市之后，有分析师表示，因为万达2014年在电商领域的布局，让投资者看好万达的未来发展。2015年3月末，万达电商出品的飞凡网低调上线。
王健林在书中坦言，他不懂电商，因此提出的观点只是建议。他认为O2O电商的关键是互动，让消费者享受到线上线下的互动服务。比如看电影通过手机提前订票，选好场次和座位，到了现场手机验票进场。重点是让消费者在原有消费体验的基础上增加新的体验，让消费者享受更多服务。
王健林在书中透露，万达电商下一步的工作是要制定好相应的计划，关于人才、预算、办公地点、资金投放计划。他表示，“不要急于花钱买会员，过分追求会员数量会使我们误入歧途，我们要增加的是有质量的会员，是活跃的会员，这样产生的大数据才有价值。”
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